Las organizaciones están plagadas de problemas de talento en todo el mundo.

El informe Estado del lugar de trabajo global de 2022 de Gallup muestra que solo el 21 % de los empleados están comprometidos en el lugar de trabajo, y solo el 33 % está progresando en su bienestar general. Por cierto, el sur de Asia (incluida la India) tiene la tasa de bienestar más baja (11 por ciento). Por lo tanto, no es de extrañar que los problemas de talento impidan que los directores ejecutivos duerman.

Las personas cambian de trabajo con frecuencia y con poco aviso. La “Encuesta sobre la reinvención del trabajo y las recompensas” de Willis Towers Watson 2022 de Company India encontró que más del 75 % enfrentaba desafíos de atracción de talento y el 64 % luchaba por retener el talento existente. Todos estos problemas de gestión del talento también se están volviendo más ‘adorados’ por la organización. La encuesta también vio que el 50-75 por ciento de las empresas encuestadas estaban revisando su estructura salarial; esquema de beneficios; arreglos de trabajo flexibles; programas de salud y bienestar; e incluso soluciones de jubilación.

A pesar de todas estas iniciativas bien intencionadas, parece que no hay tregua con la migración de talentos. Todos los movimientos tácticos mencionados anteriormente pueden brindar un respiro del desafío de migración de talentos que proporciona un alivio temporal para el dolor de heridas más profundas.

Mi hipótesis es que esta migración de talento será baja si la gente trae su alma al lugar de trabajo. Desafortunadamente, la mayoría de las personas solo traen sus cuerpos y habilidades relacionadas al trabajo. Intercambian su capacidad de cobrar. Cuando alguien ofrece un mejor salario, por el mismo conjunto de habilidades, sigue adelante.

Algunas personas superdotadas se quejan de la falta de sentido en el trabajo. Por lo tanto, como director ejecutivo, ¿no es importante preguntarse: “¿Qué puedo hacer para permitir que los empleados lleven sus almas al trabajo?”

Dos libros recientes apoyan de manera diferente mi hipótesis. Los profesores Gary Hamel y Michele Zanini en Humanocracy defienden la necesidad de poner a la humanidad primero en las organizaciones. Los autores muestran que las personas están cada vez más cansadas de tratar a las personas como capital/activos/instrumentos para lograr objetivos.

Piden incorporar organizaciones con más propiedad, experimentación, meritocracia, mercados, apertura, comunidad y paradojas para encender el alma dentro de los empleados. De manera similar, el ex presidente y director ejecutivo de Best Buy, Hubert Joly, en su libro The Heart of Business, muestra cómo alcanzar los objetivos de vida de los empleados puede conducir a una transformación a gran escala al aumentar el bienestar de los empleados.

Joly es una conocida especialista en cambios, pero su libro vincula el auge de Best Buy con su intento de desatar la magia humana entre los Camisas Azules: conectando sueños; desarrollar conexiones humanas; fomentar la autonomía; alcanzar el dominio; pon el viento detrás de ti.

Estos dos libros identifican las razones por las que persiste la cuestión del antiguo cantero o constructor de templos; y proporcionar evidencia de por qué permitir que los empleados lleven su ‘alma’ al trabajo (léase: constructores de templos) es un buen negocio.

ejemplo decente

Buurtzorg, el principal proveedor de atención médica domiciliaria en los Países Bajos, es un ejemplo de caso clásico. Para una empresa con más de 15.000 empleados, sus costes de gestión son insignificantes. Sus costos de gestión organizativa son mínimos y las perspectivas de crecimiento son elevadas, simplemente porque la gente disfruta yendo al trabajo (por muchas de las razones mencionadas anteriormente).

Del mismo modo, ¿por qué los empleados se sienten orgullosos de trabajar para Patagonia, un minorista de ropa para actividades al aire libre y modelo del movimiento de sostenibilidad? Su tasa de retención en el sector minorista es envidiable. Adobe es otro gran ejemplo de dónde se acumula el talento.

Más cerca de casa, un ejemplo del que menos se habla es el LV Prasad Eye Institute en Hyderabad, que alberga a algunos de los cirujanos oculares y científicos más respetados del mundo. Estas organizaciones atraen a los mejores talentos para que se acerquen a ellos y dificultan que se vayan, no por el salario o los beneficios, sino porque brindan un entorno para que los empleados crezcan, contribuyan y encuentren sentido a la vida. Detrás de este milagro está la mano silenciosa de los valientes líderes que descuidaron la fama: Jos de Blok, Yvon Chouinard, Shantanu Narayen y Gullapalli N Rao.

Se necesitan líderes valientes y acciones audaces porque llevar el alma al trabajo es voluntario. Esto no se logra a través de mejores diseños de salarios y beneficios, o programas adicionales de bienestar. Los directores ejecutivos deben darse cuenta de que los beneficios e incentivos (tácticas) solo prolongan la inevitable renuncia de los empleados talentosos. Si bien es cierto que algunos empleados aún se irán debido a esos aumentos marginales; muchas mentes aspirantes (especialmente las dotadas) buscan desafíos, carreras aceleradas, un entorno propicio para el pensamiento y la actuación empresarial, y oportunidades para contribuir a una causa social más amplia. Pero crear estos desafíos, carreras y entornos requiere un liderazgo valiente.

Liderazgo que rechaza la eficiencia a corto plazo e invierte en objetivos a largo plazo. Un liderazgo que deja de usar la palabra capital humano y se refiere a los empleados como ‘personas’. Un liderazgo centrado en permitir que los empleados superen sus estimaciones más salvajes de sí mismos.

Hacer todo esto requiere un liderazgo trabajador para reunir a las criaturas adecuadas (el equipo); alinear el equipo con los objetivos correctos (objetivos); y crear un espacio propicio (ambiente) que permita a los empleados ofrecer lo mejor de sí mismos (significado).

¿Puede usted, CEO, proporcionar esto? Si es así, entonces este puede ser el secreto para convertir su organización en una colmena de talento.

El autor es Profesor Asociado de Estrategia y Emprendimiento y Director – PGDM en el Great Lakes Institute of Management, Chennai

Publicado en

26 agosto 2022