Cuando Yvon Chouinard y su equipo fundaron Patagonia Inc., buscaban dinero en efectivo. La empresa que había fundado y que vendía equipos especializados de montañismo, Chouinard Equipment Ltd., atravesaba dificultades financieras y necesitaba algo que la sustentara.

“Al principio, Patagonia era nuestra empresa irresponsable, ganaba dinero fácil, llevaba una vida más tranquila y suficientes beneficios para mantener el negocio de la escalada en la oscuridad”, escribió en Vincent Stanley, que ha ocupado varios puestos ejecutivos en la empresa. El futuro de las corporaciones responsablescon su tío, el señor Chouinard.

Aunque son conscientes del medio ambiente, siguen enfrentando dificultades. Los pitones reutilizables de acero endurecido se han convertido en villanos ambientales, destruyendo montañas, y deberían ser reemplazados por bloques de aluminio que puedan insertarse y retirarse a mano sin el uso de un martillo. El material de algodón de su ropa estaba tan sucio como el carbón que aprendieron y, después de cambiarse al algodón orgánico, decidieron dar un paso más y trabajar con pequeños agricultores que podían rotar cultivos para mejorar las condiciones del suelo. Cuando se reveló que la línea de ropa de Kathie Lee Gifford para Walmart era cosida por niños de 12 años, los ejecutivos de Patagonia se dieron cuenta de que no tenían idea de las condiciones en las fábricas que suministraban su mercancía.

“No pretendemos ser una empresa responsable, pero de vez en cuando tropezamos con la virtud después de descubrir que hemos causado daño”, dijo el Sr. Stanley.

Y enfatizó que sus esfuerzos no los convierten en una empresa sustentable: “Ninguna actividad económica humana es sustentable. Creemos que no tenemos derecho a aplicar la palabra a nuestras actividades comerciales hasta que el trabajo no interfiera con la capacidad de la naturaleza para regenerarse y sustentar una diversidad de vida”.

Su descriptor preferido es responsable. Se esfuerzan por ser una empresa responsable y animan a otras empresas a unirse a ellos.

Esta responsabilidad está dirigida a diversos actores, incluido el propio planeta Tierra. La empresa decidió desde el principio gravarla, donando el 1 por ciento de sus ventas a grupos ecologistas de base y la familia Chouinard ha transferido sus acciones a una fundación dedicada al medio ambiente.

El triple resultado a menudo se denomina estándar de responsabilidad, que reconoce los aspectos sociales, ambientales y económicos de una empresa. Aunque las ganancias son fáciles de medir, los componentes no financieros son menos estrictos y no tienen estándares universales. Stanley recomienda la herramienta B Impact Assessment, que se utiliza para evaluar empresas con fines de lucro como Patagonia que quieren reconocer la responsabilidad más allá de los accionistas.

Inicialmente, Patagonia apoyó a los activistas con donaciones y espacio en su catálogo y sitio web para la educación ambiental. Luego decidieron convertirse en una organización activista que necesitaba aprender más sobre la injusticia ambiental, la marginación racial, el vacío de la vida rural y otras cuestiones sociales. “Los días de nuestra sociedad de baja calidad y alto consumo están contados, a medida que los recursos se vuelven cada vez más escasos y la población mundial crece y se urbaniza”, escribió Stanley. “Las empresas responsables del siglo XXI necesitan desarrollar una economía basada en menos productos y de mejor calidad”. Señaló cuatro empresas de Halifax que trabajan juntas en una microeconomía circular: los residuos de una empresa se convierten en materia prima para otra.

Sus palabras sobre el activismo pueden parecer extremas para muchos líderes empresariales. Por supuesto, las empresas deben ser responsables. ¿Pero los activistas? Los activistas son extremistas que suelen atacar a las empresas y a sus ejecutivos.

Aún así, Jon Miller y Lucy Parker, que asesoran a estos ejecutivos sobre cómo responder a cuestiones sociales críticas, creen que los líderes corporativos deben convertirse en activistas. Han visto que esto les sucede a las personas con las que trabajan, que pasan de “alguien tiene que hacer algo con respecto a estos problemas sociales” a decidir que harán algo.

“Invierten la dinámica habitual, donde las corporaciones siempre son vistas como los malos, los perpetradores, el problema de los grandes problemas que enfrenta el mundo. “En cambio, están empezando a demostrar que es posible gestionar un negocio exitoso y al mismo tiempo participar activamente en los problemas sociales que les rodean”, escribió el Sr. Miller y la Sra. Parker profundo Líder activista.

No un fanático sino un activista. Mark Schneider, director ejecutivo de Nestlé, les dijo: “He elegido trabajar en este negocio y tengo que hacer esto en este negocio”. A Lars Fruergaard Jorgensen, director ejecutivo de la empresa farmacéutica Novo Nordisk, le gusta el término activista pragmático: “A veces, el activismo puede, en su sentido más puro, ser demasiado político o estar obstaculizado por su propio idealismo. Las corporaciones pueden aportar pragmatismo, lo que significa que pueden ser las organizaciones que pueden impulsar el mayor cambio en la sociedad actual”.

El señor Miller y la señora Parker enfatizaron que las personas –especialmente los empleados– no buscan sentimientos nobles sino acción. “Dada la escala y la intensidad de las crisis que enfrenta el mundo –y el papel crítico de las empresas en muchas de ellas– los riesgos de no participar superan los riesgos de hacerlo”, escribieron.

Y argumentan que esto no tiene por qué venir sólo desde arriba. Incluso las personas que todavía se encuentran en las primeras etapas de sus carreras pueden responder a la necesidad de activismo. Esto incluye resolver problemas, movilizar a otros, hacer campaña por el cambio, redefinir lo que es posible y construir puentes para mediar en puntos de vista conflictivos. Esto requiere sumergirse en problemas perversos que son difíciles incluso de definir y mucho menos de resolver. Sin embargo, señalan que, en última instancia, las empresas no pueden funcionar en una sociedad y un sistema rotos. Deben convertirse en activistas.

Bala de cañón

• La parte más difícil del liderazgo es el equilibrio entre generar confianza con su equipo pero también tener que tomar decisiones difíciles para mejorar el negocio. decir Sonia Millsom, directora ejecutiva de Oxeon, una empresa de atención médica.
• Consultor Mike Figliuolo urgir Calculas la cantidad de tiempo que dedicas a diversas tareas, de muy poco a mucho, y luego su impacto en el rendimiento de tu equipo, de muy bajo a muy alto. Él cree que se dedica mucho tiempo a la administración y se obtienen pocos beneficios. En cambio, sugiere dedicar más tiempo a resolver problemas, generar ideas y desarrollar a sus empleados.
• El consultor de Calgary, Michael Kerr. recomendar Mejora tus reuniones estableciendo una regla de “no repetición”. Brivo, una empresa de software de gestión de seguridad, tiene un tablero de ping pong en el que está escrito “sin repetición” que las personas pueden mencionar cuando sienten que se ha discutido o planteado un tema o punto.

Harvey Schachter es un escritor radicado en Kingston que se especializa en temas de gestión. Él, junto con Sheelagh Whittaker, ex directora ejecutiva de EDS Canadá y Cancom, son los autores. Cuando Harvey no conoció a Sheelagh: correos electrónicos sobre liderazgo.